JBO竞博在当今，房地产企业面临前所未有的行业压力：一方面随着房地产“三高”开发经营模式退出历史舞台，销售增速全面放缓，房地产企业正式进入“高品质”和“长期主义”的发展逻辑中，对企业
另外一方面，“三高”时代入市的项目在近两年也集中进入交房期，几乎每一个房企都在经历着“交房投诉”的烦恼之中，一众“交房难，难于上青天”的现象级效应背后，反应的是过往高周转普遍对产品质量管理采取“低优先级”姿态所引发的苦果JBO竞博，外加房价下跌带来购房者心理预期的普遍下降，让众多房企陷入交付兑现的巨大压力之中。
在如此形势倒逼之下，很多房企如梦初醒，重新开始关注产品质量，纷纷在工程质量管理方面投入资金和资源，一股“卷质量”之风已然形成。部分企业盲目加大投入，工程质量管理的投入未转换成经营价值或客户价值，导致投入与产出不成正比。但也有些企业已经逐渐形成套路和方法，并将工程质量管理的价值做了多维度的发挥和利用。
结合房企最佳实践经验，我们建议将工程质量管理的价值分为三个段位，分别加以推进及利用。
从近两年各房企工程质量投诉的大量案例分析来看，质量问题依然以质量通病与感官呈现为主，其中：空鼓、开裂、渗漏问题占比超过50%，门窗问题超过30%。通过数据分析可以看出，客户敏感的质量问题是绝对共性的，且极容易被识别。
按照“二八原则（控制具有重要性的少数因子即能控制全局）”理论，房企只要能解决占比TOP的几类问题，就有可能显著降低工程质量投诉数量，因此，将易投诉质量问题进行归类分析，并形成质量红线标准，在施工过程中予以加强管控，是工程质量管理的基础，也是发挥工程质量管理价值的基本要求。
工程部门联合客服部门将历史项目客户投诉经验进行归纳分类，并参照国家标准施工规范要求及企业内部工艺工法要求，汇总编制质量红线管控标准清单，作为质量红线管理的指导性文件。该标准建议包含三个部分：
“根据企业要求应评审的专项方案未经评审通过即开始施工的；重要部位未按国家规范、企业要求的工艺工法执行的”。
以上两类红线应聚焦客户较为敏感的部位及常见问题，如：三小间的防渗漏管理、门窗安装管理、电梯安装、公区及景观施工管理等，力求多在客户看得见的地方下功夫，加强前置方案评审和技术评审，并做好执行过程中的检查工作及整改工作。
对施工过程中的关键工序进行停检点验收管理，加强过程隐蔽验收管控及问题整改，如：防渗漏相关的地下室防水、屋面防水、门窗防水等工序节点，防空鼓相关的模板验收、抹灰基层验收等工序节点，必须进行三方见证及验收留痕，保障过程验收管理责任到人、落到实处。
另外，在项目展开施工前，通过对样板的验收和评价及时调整设计构造、选材、施工工艺等方面的不合理之处，避免展开施工时因大面积返工造成工期、品质和成本等方面的损失，同时将样板质量作为工程验收的标准和依据。
重视材料质量，尤其关注未经集团审批擅自使用与设计方案或合同要求不符、或假冒伪劣的材料、产品（品牌、规格、参数、产地等），加强材料进场验收的前置管控，不允许出现验收后补登记情况，且保障验收全过程的影像留痕。
质量红线管理真正落到实处，还必须配合一定的处罚措施。首先，企业日常组织的各类品质巡查工作中，须将《质量红线清单》作为重点内容，对项目质量管控工作实施全面检查。
在质量巡查中，如发现项存在违规现象，应形成《红线违规行为整改单》，明确整改期限，报相关领导复核确认后下发项目进行整改；事后，要结合处罚标准对涉及惩处的责任单位、责任人提出行为处罚。
做好质量红线管控只能满足质量合格、降低投诉的作用，如果想把质量控制转换为产品竞争优势，还需要配合精益工程管理体系。
精益工程的核心是发挥集团“大质量”统筹引领作用，拉通上下游专业线的力量，加强事前管控和过程巡检，借助样板引路、联合巡检、材料第三方抽检等管手段，拔高质量管理标准、及时识别质量问题，从而带动企业各项目质量均好提升。
首先，明确样板引路分类，要全面涵盖材料样板、工序样板、精装修样板、交付样板四大类，重点涵盖涉及外立面、附加值、室内功能和观感、成本、交房风险等因素的重大节点部位，且样板工程完成定板后，要对样板实物或样板区域进行及时封存作为验收标准和依据。
其次，明确样板引路控制标准，对涉及复杂工序JBO竞博、工艺的样板，必须有明确的样板施工控制标准，要求总包单位在样板施工时严格按照样板控制标准进行施工。施工完毕后，组织甲方、监理、总包联合验收，验收通过后，成为后续大面积施工的对照标准。
标杆企业一般会结合历史项目经验，形成可视化样板施工做法图集，对样板施工起到非常有效的指导作用。
最后，要有严格的样板引路考核机制，对未按照“样板施工计划”完成样板验收及未参照“样板引路标准”进行大面积施工的情况，可根据实际情况对施工单位进行处罚。
工程质量兑现，一定不是仅靠工程条线单一发力，而是整合上下游部门从按图施工、品质提升、成本优化、客户体验等多角度提出问题建议并跟踪问题整改。
巡检周期建议以季度为单位，巡检结束后对各项目出具巡检报告，并对巡检结果进行量化打分，基于得分情况对各参建单位进行奖惩兑现。同时，各项目之间要同步形成排名，在内部形成比学赶超氛围、提高全员质量管理意识。
对于高品质项目，一般选用的材料品牌及规格较为高档，为加强重要材料质量管控水平，规避施工过程中出现材料品牌顶替、材料降标情况，建议引入第三方材料检测公司，定期对已进场材料进行抽测，如发现与采购合同约束的标准不符情况，应及时采取停工退场，对造成损失的情况应进行索赔。以上约束建议在材料采购合同条款中进行明确，避免后续扯皮现象发生。
企业在工程质量管理的一切投入，最终目的都是为了转化成客户价值，即有效促使客户愿意买单。
因此，积极将工程质量管理的行为和效果转化成客户看得见的、容易理解的传播素材，助力营销兑现，是每一家房企都应积极探索的方向。在传播效果营造上，不要忽视以下几点：
房企做的大量质量管控动作，比如：实测实量、隐蔽验收等管理行为，在内部看似乎是应职应分，但在客户眼里，只要梳理好说辞，讲清楚价值，是一种极易打动客户的素材。
营销人员因为非技术人员，往往不能很好的讲解相关质量管理动作背后的原因和价值，因此建议工程人员定期将工艺工法制作成短视频，将短视频放在产品介绍的一个环节，往往更能吸引客户眼球；
要追求工程质量价值被客户很好的记住和传播，还要积极推进工程质量IP的打造，比如东原地产打造“超级工厂”品牌，对外传播“像造船一样造房子”；又比如青特置业打造“青特质造”品牌，对外传播“像造汽车一样造房子”，都是一种非常好的打造企业专属IP的方式，IP效应一旦建立，往往具有非常强大的价值优势。
“品质为王”的时代已成为行业定势，追求质量价值已成为每一家房企的必修课，高段位的房企已在享受着工程质量价值所带来的行业新红利；坚持长期主义，回归品质，赢取未来，虽步履艰难，但行则将至！
