JBO竞博如何保证项目的高品质、顺利交付，正成为众多房企，特别是工程管理部门的重点工作之一
现在，则更多被强调要有客户视角，保证项目的交付品质和客户口碑，为后续营销助力。
去年以来，有一家房企在工程线进行了一系列渐进式变革，包括“制度标准做减法”、“调整评估体系”、“升级精装管控”等等。云链君说的这家房企是合景泰富，一家精装项目占比超过总货值一半的50强房企。
让人意外的是，在同行们纷纷做“加法”时，合景泰富反其道而行，做起了“减法”。
这一系列管理变革的逻辑是什么？取得了哪些成效？云链君在位于广州的合景泰富国际金融大厦32楼，深度对话了合景泰富工程中心总经理张艺农。
在规模急剧扩张、管理半径加大、管理能力摊薄的情况下，多数房企工程部往往通过出台一系列的管理制度，来加强对一线的管控，从而保证产品品质。
合景恰恰相反。18年以来，合景实现了从200多亿到655亿的规模跳跃式增长，进入的城市34座，在建项目超100个。
但从去年开始，合景却对原有的制度管理体系做了一轮“减法”——把原有的几十个管理制度，删减成12个。
在张艺农看来，很多时候房企的工程制度、标准文件洋洋洒洒数十个，看似很完善，但制度多了，第一，没人看，不知道这些制度是干什么用的？第二，大多数制度特别冗长、拗口费解，一线看了半天都不明白讲的是啥，更别提理解后立马执行了。
经过集团和城市公司几轮讨论后，合景从集团层面先做了减法。“我们的制度制定要求就是‘少而精’，抓重点。”一番梳理下来，合景发现只要10个制度、2个标准化图集就够了——这些制度和标准不仅可以管住城市公司、项目部和合作方的人，规范其动作，压实其责任，同时教授了其方法。
比如管人，一是管好项目部的人；二是管好总包方、监理等合作单位的人。管理项目部就有《项目主要负责人考核办法》，管合作单位就有《承包商履约考核评价管理办法》、《监理单位考核管理办法》。这些制度下还有问题，就启动约谈程序执行《履约风险项目约谈管理办法》。
除了制度要求少而精，合景还对内容进行了优化——在表达上尽量简明，图文并茂、通俗易懂，以此来加强一线的理解能力和对制度的执行力，“看一下就能立马执行下去。”
比如合景印发的《施工现场安全质量标准化图集》，就是两本针对施工现场的标准化图集。
通过对施工现场进行标准化管理，能最大程度保证项目在异地复制的稳定性。以前，一线需要打开制度文件一条条去找，现在做成了标准化图集，现场工人只需按图索骥就能立马按标准执行。
“这些项目的人哪有这么多时间去背制度、记标准？现在集团就把制度、标准做得简单一点，只抓重点，一目了然。”
冲千亿路上，城市公司是承上启下的关键——集团制度、标准必须依靠城市公司去检查、落实，因此从去年来，合景将关注重心放在对城市公司管控能力的提升上；
首先，在城市公司相继成立工程管理部，在部门人员配置上，集团做明确要求，例如10个项目以上的城市公司，必须配置10-12个的人员编制，从人力上做强城市公司工程线的整体实力。
集团制定制度《城市公司月度检查考核管理办法》JBO竞博，规定城市公司每月要对项目进行综合考核排名。不能以巡查代评，通过各级考评，奖优罚劣，传递压力，压实责任。
合景每到年中和年底会给各个城市公司做考核排名，这样一来，城市公司总经理就必须得重视工程工作，而不是原来只靠工程体系来抓，城市公司总经理不管，就很难落下去。
除了优化原有的制度标准体系、调整组织架构，提升产品品质的关键还是在于项目一线的现场管理。
很多房企都在做工地现场标准化管理，但合景的不同之处在于——其工地现场标准化已经上升到“一把手工程”，由总裁亲自关注。
据张艺农回忆，前文提到的两本标准化图集刚出炉时，总裁亲自在管理群里为工程管理部点了赞。
总裁关注的背后，一方面工地现场的标准化程度越高，意味着其生产出来的产品品质会更有保障。当市场下行时，无疑将增强房企的竞争力和抗风险能力；另一方面，其实是客户关注点在前移。横盘时代，准业主的关注点已经从正式交付阶段，前移到房子建造阶段，这已成为一种新趋势。
今年以来，合景通过集团层面的宣贯、城市公司和项目层面的培训，来逐步实现标准化工地现场在全国的落地。
为了提高项目部、总包单位和监理单位的积极性，合景在下半年还发起了一场轰轰烈烈的“打造标准化示范工地”的运动。
10月份，合景从全国百余个项目中，选中将中山某项目打造成全国性的标杆示范工地。
之后，不但组织全国各城市公司、项目部、总包和监理单位去现场观摩，合景还专门在微信公众号对全国优秀的项目工地现场进行连载报道。
甚至，中山市政府相关部门都组织了中山片区的业主方、总包方、监理单位等前来参观学习，更邀约了当地的电视台JBO竞博、报纸等媒体报道，这对项目上、总包方来说，都是非常受益的，他们的积极性也更高了。
除了打造标准化示范工地作为灯塔，正向引导全国项目复制学习，合景还通过一套评估体系来反向倒逼。
从2018年开始，在张艺农的主导下，合景的评估体系进行了多轮的优化和调整，而调整的逻辑：1. 从客户的需求和客户关注点出发，2. 重点关注问题项、短板项，“哪一块是我们的短板，就重点向它倾斜。”
得益于多年在精装项目上的深耕细作，合景总结出精装项目的客户敏感点主要集中在这几块：
而合景的实测实量，尤其是平整度、垂直度等观感已经做得比较好了，“平均分在92分以上，达到了标杆房企的水平”，所以，合景2019年的评估体系中，首先将实测实量的评分占比调低了——从50%降到了40%。
“查管理行为其实就是查资料。但资料齐全了，管理行为就做好了吗？不一定。”张艺农的逻辑很清晰——只要现场的实体工程品质做好了，质量提高了，我根本就不会去查你的行为资料。
所以现在不看资料了，就看现场的实体工程，看这些关键点项目上到底做得怎样？
首先是新增了“淋水专项”，占比10%。针对门窗工程这类客户敏感点，没有下雨你不知道它有没有问题？漏不漏水？密封性怎么样？那就模仿下暴雨做淋水实验。
然后是提高了质量风险的占比，从25%提升至30%。什么是质量风险？这主要是指基础性质量工程，比如砼浇得如何？砖砌得如何？灰抹得如何？渗漏不渗漏？有没有空鼓开裂？一旦目测能发现这些问题，都是质量风险。合景追加了这一块的权重。
最后是将安全文明的占比提高至20%。从2015年以来，地产行业被快周转浪潮洗礼，导致近两年安全质量事故频频爆出，这给整个行业带去了相当大的教训。安全生产是房企可持续发展的重要基石，因此合景不但在组织架构上单独设立了“生产安全”职能线，更从评估体系中提高了安全文明的分数占比。
现在集团工程管理部的生产安全组4个人，主要工作就是去到全国各项目上做飞检、巡检，检查安全管理行为有没有落地？是不是两张皮？有没有触犯安全管理红线？
合景2个月做一次第三方巡检，今年三月份开启新的评估体系后，评估成绩一下子掉了很多。
之后陆续有人找到张艺农抱怨：评估体系升级后，难度系数加大了，成绩下降了不好看啊。
张艺农却这样回应：我需要的并不只是成绩，而是现场实实在在提高产品实体的质量。成绩只是一个方面，如果成绩做得好看，但现场的质量没有实实在在的提高，那有什么用？
经过近一年的针对性提升，在新的评估体系下，合景第三方工程质量过程评估成绩已经从2018年平均85.3分到2019年集团平均88.51分。
“实测实量的占比可能会降到30%，实测实量集团平均分93分以上，已经赶上标杆房企。加上现在我们用了新工艺（如铝模）后，实测实量相信会更好了，所以这块已不是我关注的焦点。”
对于精装项目而言，材料是品质保障的重要源头。虽然合景通过材料公司，对户内门、入户门、瓷砖等大项进行集采战采，由此来保证源头品质。但在材料进场、复合型检查和验收等后续环节，仍存在管理提升空间。
调整以后，2020年的评估体系将由实测实量、渗漏水、安全文明，观感质量、材料验收这五个维度组成。从几个纬度的命名来看也很直观，一线工人一看就知道集团到底关注什么问题，“原来的质量风险到底检查什么内容？对总包和班组来说，不够直观。如果把它细分为渗漏水、观感和材料，我相信大家就很容易理解。比如模板没支好，工人肯定知道会漏浆，会错台，就影响观感，砼振捣不密实也会影响观感。”
从进场到交付，精装项目的施工周期大概6个月。在这段时间，合景会安排第三方进行2次评估，第一次评估是在项目做到1/3的时候，就是湿作业刚结束；在项目进行到2/3多一点的时候，则会有第二次评估。
比如第一次评估，重点会关注渗漏这一块，精装的防水必须一次性做好，否则返工成本太高，所以户内防水是第一次评估的重点项。
因为每个项目的精装修进展不一样，可能到这个阶段的精装项目只有几个JBO竞博，其他项目还没到，所以合景的精装评估安排的次数比较多，但每次检查的项目数量比较少，这个精装的第三方评估就只打分，不排名。
很多时候，精装项目的管控体系、制度、标准都是健全的，但项目上执行效果却参差不一。这时怎么办？
一个是管理技术创新——实时监控。比如渗漏这个专项，工程管理部总结出项目上发生渗漏的主要原因：1、地下室止水钢板搭接长度不满足要求，未交圈满焊，后期存在渗漏隐患；2、现场外墙甩浆完成后，穿墙螺杆孔未及时封堵；3、厨房、卫生间、阳台反坎凿毛没凿毛或不到位；
那么，在这些关键工序和关键部位，合景要求项目上必须实时进行监控。监控的方式，除了监理旁站，同时也要求通过移动质检app进行记录、留痕。
通过这样的方式，能保证关键工序，特别是隐蔽工程能被实时记录，解决了旁站看不过来，出现监管缺失，或者移交记录只体现在纸上，容易出现事后作假等问题的发生。
项目在交付之前，都有一个交付评估。很多时候房企为了赶交付节点，往往会存在带病交付的情况。交付完，再让物业维修部门的同事来处理善后。
现在，合景由工程管理部来抓售后维修，一旦项目上未能达到工程部的交付要求，张艺农拥有一票否决权。“你达不到我的交付要求，那我就不能让你交，而一旦节点关闭不了，整个城市公司、项目部都要被处罚。”
与此同时，合景在研究将项目整改阶段的责任划分到项目部，磨一磨二延伸到交付后的六个月的保修工作，责任方都放在项目部，主责单位放在施工单位，“我们就要让项目部、项目总和工程经理不能拍走人，房子交出去就不管了，项目部必须负责到底。”
2019年，合景泰富的业绩目标是850亿，预计2020年业绩规模冲千亿。在这个行业的冬天，如何保证业绩目标的健康达成、确保客户满意度有质量地提升？合景显然看得更远。
所以，“提升工程质量，减少交付后客户投诉，提升企业形象”——已经成为合景工程管理部现阶段最重要的工作目标。
相比其他房企，合景的目标似乎更务实、更接地气，这也一如张艺农的管理风格，低调、务实，聚焦关键问题。
相信这目标一旦达成，就犹如为房企穿上了一件过冬棉袄，其作用将不言而喻！返回搜狐，查看更多
