JBO竞博直到今天，全球疫情仍未结束。在疫情期间，口罩成了主角，其中就包括著名的3M品牌。
在口罩最紧缺的时期，很多网友发布视频，以女性的胸罩作为口罩的替代品。其实，3M口罩还真是以胸罩为原形发明出来的。而口罩只是3M众多业务中的一部分。
在3M旗下，有800多个品牌，涉及55000多种产品。3M成立于1902年，也就是说，平均每天就出一款产品。全世界有超过一半的人，每天都在直接或者间接地使用3M公司生产的各种产品……
难怪《基业常青》的作者柯林斯说：“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50～100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”这是一家极具创新力的公司。
1902年，有五个年轻人共同出资5000美金，在明尼苏达的水晶湾购买了一块他们认为蕴含刚玉矿石的土地，准备去开采，然后卖给砂纸制造商。他们给公司起的名字叫明尼苏达矿业及机器制造公司（Minnestoa Mining &Manafacture Company），英文里有三个M，所以简称3M。
结果，他们开采的刚玉达不到要求。3M不得不转型，自己生产砂纸。当时，他们辗转买了一家面粉厂，改造成砂纸制造厂，开始了制造砂纸的发展。
在3M的历史上，有一款重要产品不得不提，就是它在1921年生产的一款防水砂纸。这是具有里程碑意义的一款产品，彻底帮助3M打开了砂纸市场，同时进入了工业，我把它称为奠基产品。
一款砂纸包含三个主要成分：一是基材，就是肉眼最容易看见的部分；二是磨料，往往是碳化硅；三是磨料和基材中间的一层黏合剂，叫做黏胶。基材、黏胶和磨料的技术分别往前演进和发展，便是今天3M大量产品背后的技术基础。
一百多年之后的今天，3M的产品已经广泛地应用于各个行业，深度地影响着我们的生产和生活。安全与工业、交通运输与电子、医疗产品、消费品，是3M的四大事业板块。
2019年，3M的全球销售额已达321亿美元，业绩遍及两百多个国家，全球总计有九万六千名员工。它最引人注目的地方，或者说我们要关注的点是，3M在历史上总计产生了122416个专利，这是让人惊叹的数量。
它取得过世界上几乎所有重要的关于创新的荣誉，其中包括“世界最具创新公司”“最佳创新雇主”“全球TOP100创新公司”等。
它的愿景得到了深刻的践行。3M的愿景，是要成为世界上最富有创新精神的企业。目前我们看来，是当之无愧的。
在3M的发展过程中，有一个人物必须得提到，就是前董事长、CEO麦克奈特，他为3M的创新文化奠定了基础。2003年，美国《财富》杂志将他评为美国有史以来十位最伟大的CEO之一，给他的评语是：
“在3M，他给予那些初出茅庐的想法自由成长的机会，同时坚持认为他们需要学会自力更生。”
我尝试找了四个3M最著名的创新产品，当然这只是非常小的一部分，分别是：防水砂纸、遮蔽胶带、反光材料、报事贴（便利贴）。我相信从这些著名产品的背后，可以折射出3M的很多非常独特的创新机制。
先说防水砂纸，它的发明人叫奥吉，是3M的研发工程师。当时，奥吉看到一个玻璃工人被打磨玻璃时产生的粉尘弄得狼狈不堪，就想，能否研发一款防水的砂纸，能在水里作业，极大地减少灰尘？
再说遮蔽胶带，发明人是德鲁。德鲁是奥吉的助手，早年因为太痴迷音乐，没能从工程学校毕业。在3M期间，他带着防水砂纸到汽车厂油漆车间，看到油漆工人在汽车分色上漆的时候遇到了很大困难，所以想到发明遮蔽胶带。
再说反光材料，发明人叫帕姆奎斯特，但需求并不来自他。需求是3M在圣保罗举办的一个午宴上，一个公路局的官员建议3M销售人员，能不能让道路上的条纹更加清晰一些？黏合剂工程师帕姆奎斯特，主动承担了这个发明任务。
最后说报事贴，这是今天非常常见的一个产品，发明人叫弗雷。他作为教堂唱诗班的一名成员，希望解决歌本老是被风吹乱的这个问题。
需求原来是可以被创造的。在遮蔽胶带、报事贴发明之前，市场上并没有人告诉3M说，我要这样的产品。
四款产品中，有三款中途遭遇过大量的失败，甚至被领导层叫停；但叫停之后，3M的员工还是努力地继续研究，一直到它成功为止。
他们并不是满足于一个产品的发明，而是要从发明到推向市场，直到在市场上大获成功。
所以我在想，今天要讨论的恐怕不仅仅是创新怎么产生的一个过程，我们还要关注创新产生之后是如何一步一步地走向市场、走向商用的。
这个模型是说：一个成功的创业活动，必须要对机会、资源、创业团队这三个核心要素进行适当的匹配，并且在发展过程中不断地动态平衡。
机会的核心是对客户未满足的需求的识别。这个未满足的需求有两类，一类是客户已知的，一类是客户未知的。
客户的已知需求更多依赖于员工跟客户的沟通交流。3M在很早的时候，就制订了一些规范，比如深入客户的作业现场，基于实物跟客户交流。对比起来，直到现在，很多企业都没有做到这些。
3M有一种内部信息共享的机制，叫技术论坛，它于1951年成立，早先是民间自主发起的，为3M最根本的创新活动提供了非常肥沃的土壤。而且有意思的是，技术论坛的主体是一个大型的志愿者组织，成员到现在有几千人，几乎每天都在开展各类交流活动。
在技术论坛下，有非常完善的组织方式，包括分会。3M的每个员工，只要交500美金，就可以组成一个自己的分会。有很多的分会讨论各类的技术问题，包括物理学分会、产品设计分会等。每一个分会经常举行座谈会，讨论各自领域现在有什么样的问题和机会。
技术论坛下还设了董事会、评议会和年度大会。年度大会是技术论坛规模最大的一个会议，每年9月在圣保罗的3M总部举行，用其内部人的话来说，它就像一个盛大的关于技术的内部贸易展览会。
在这两到三天的时间内，3M的每一个实验室都会设立展台，展现自己最新的研究成果。哪个实验室的技术和发明被其他部门所采用，公司会给予一定的奖励。
所以，3M通过这样的技术论坛的方式，通过大型的志愿者组织的方式，加强了员工与员工之间的技术交流。通过这种方式去促进员工对技术和产品的碰撞，去发现那些可能客户都没有意识到的需求。
3M最重要的资源一定是技术资源。在1916年，麦克奈特就投资500美金建了一个实验室，作用是对砂纸的生产过程加以研究，并制订了质量标准。
到1937年，管理层更是明确了一点，麦克奈特和卡尔顿领导下的3M管理层，明确得出了结论：研究是公司得以发展的唯一也是最主要的因素。
从那时开始，公司开始实施大规模的研究计划，向各个部门、实验室增加拨款，同时建立了中央实验室。下图就是当时中央实验室的真实写照。
除此之外，3M有一个非常有意思的理念：产品是属于各个业务部门的，但技术是属于公司的。所以在公司内部，所有的技术都可以自由地使用。
由于所有的实验室都开放，中央研究院的长期研究，和技术中心与部门的中短期研究可以形成很好的互动，也能够为短期的研究提供帮助。
同时，3M为各个实验室与客户的交流，刻意留出了空隙。部门实验室不应该挡在技术中心和客户的中间。哪怕你中央研究院研发10年以上的技术储备，也必须要跟终端的用户去保持高频的沟通。
除了技术资源之外，3M还为创新提供了资金的支持。它设立了两个全球性的基金：
一个叫“起源基金”，主要支持具有发展前景、能够转化为产品的解决方案的创意，上限是10万美金；
另一个叫“发现基金”，为研发人员利用15%的时间去探索和发现新的技术和产品，以及解决一些特定技术的难题进行资助，上限是1.5万美金。
3M面试的时候可能会问这样一些问题：你小的时候有没有自己发明过什么产品？或者，掏出一个产品问：你认为它的原形是怎么做成的？或者问：当你解决某个问题时，遇到的陷入僵局的那种情况是什么，并且你是如何处理的？
3M还非常看重创新者是否具有企业家精神。用3M的研究带头人比尔·科因的话说：“我要看发明人是否热情高涨，希望发明人同时能够参与产品的开发。我们不会奖励那些只提出想法却不将产品推向市场的人。”
他还说：“将责任和权利都授权出去，要有必要的容忍度，让优秀的人才有机会用自己的方法进行工作，并支持他们以获得成功。”用麦克奈特的话说：“我们应该鼓励实验涂鸦。如果你在人们周围围上栅栏，你就会得到羊。给人们空间是非常重要的。”这是给予充分的自由、授权和容忍。
3M还在公司内部塑造了一种英雄文化，用3M公司内部人的话说：“我们公司的英雄证明：在3M，宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。”
其中就包括我们刚才提到的报事贴的发明人、遮蔽胶带的发明人，还有织物保护剂的发明人等。这些发明人的故事在3M广为流传。
通过一系列机制，3M让员工成为创新者。在很多的企业，员工往往表现为铁匠、裁缝、士兵和水手；而在3M，它努力要让员工成为涂鸦者、设计师和指导者。
作为唱诗班成员的发明人亚瑟·弗雷想，有没有一种不会被风吹乱的书签？于是，他在工作中，一直留意，有没有可能研发出这样的产品。
这个时候，3M的另一个人，化学博士、黏胶专家斯宾塞·赛夫想研发一款能够取代金属焊接的胶黏剂。在这个过程中，他无意间发明了一种胶水，起初黏性很强，但是很容易从附着物上剥离，可剥离之后又不留残胶。
这两个人在什么地方相遇了呢？在技术论坛上。赛夫把他的发明以及详细数据发在了内部论坛上，就被弗雷看到了。两个人一拍即合。
他和他的团队也遭遇了很多困难，他们在自家的车库里做出了相关设备，结果样品在推向市场的时候，市场部说目前客户并没有这样的需求。
所以，弗雷和他的团队又自己寻找推广的场景，联系了公司各个高管的秘书，让秘书去试用，结果效果非常好。
他们在更大规模地推向市场的时候，又遇到了更多的问题，包括市场资源的配套等。在这个过程中，弗雷得到了3M管理层的大力支持，其中包括他的主管鲍勃·莫伦达。
主管非常积极地鼓励他更多地尝试，并且为他在内部申请了小笔基金，还帮他联系胶带事业部，给他申请了免费使用实验用的涂胶设备的权限。
在后期，这个产品表现出了一定潜力之后，3M的支持力度就变得更大了。事业部的副总裁乔·雷米亲自支持，帮助这款产品更大力度地推向市场。
所以，在3M报事贴这款产品成功的背后，不仅是个人和团队的努力，还包括3M管理层系统支持。
在1981年，报事贴就突破了千万美金的销售额。它当年就获得了公司的一个重要奖项叫金色步伐奖。
到了80年代中期，报事贴已经衍生出上百种产品，全球销售额突破10亿美金。弗雷作为主要的发明人，职业生涯也和报事贴一样，一路向上，从产品经理到技术总监，1986年被任命为公司的科学家，功成名就。
最上端是涂鸦式创新，来自于广泛的员工这一层级，大量的个体作用产生了大量的创新。
当创新演变到一定程度的时候，3M会有更多的力量配套，比如各个部门的力量、中层管理者的力量。这时就会过渡到设计式创新的阶段，这个阶段的创新是由组织参与设计的。
当一个创新被评估进入到公司的战略层级时，就会进入引领式创新的范畴，它是由公司的高层管理者乃至CEO亲自引领的创新。
从涂鸦式创新到设计式创新到引领式创新的重要条件是，必然要能快速地验证创新。所以，在3M有一个原则叫Make a little, Sell a little，用今天互联网的语境来说，就是小步快跑、快速迭代。
3M坚信并践行一个理念：所有的创新最终一定可以在财务人员那里转化成量化的数字，即实实在在的钱。
3M一直去控制它的试错成本。3M有一个制度是，如果你两年依然不能达成目标，那么可能会更换业务部门的负责人；如果你连续三年累计的赤字超过两百万美元，那么这个业务部门就会被立即解散。
作为部门的负责人，你必须时刻控制着这个创新的方向和节奏。所以，在满天横飞的新主意和成本之间，必须找到一种平衡。
所以，前面说到遮蔽胶带、报事贴这些产品都曾被威胁取消研究计划，遮蔽胶带是线M必须要让研发人员意识到，管理层是不会轻易帮忙的。
这就呼应麦克奈特提到的一个理念：创新应该是自由的，但同时应该让创新者自力更生。
而实际的效果呢？非常有意思，威胁之后的表现往往会变得更好，遮蔽胶带甚至被取消了研究计划，但最终还是研究出来了。研究人员在取消之后在回到原岗位，还在坚持自己的发明研究，最终成功地把一个更好的产品推向了市场。
战略规划是自上而下的战略规划，创新涌现是自下而上的创新涌现。在这当中，作为一家企业，你如何找到那个平衡点？
在3M有一个计划，叫超优先发展计划，是用来评估哪些创新应该优先取得扶持、哪些创新应该在后面取得扶持。
哪些创新能够被纳入到超优先发展计划，被3M官方重点扶持呢？它引用了商业评价的视角。
3M给自己的公司经营设置了一个“新产品活力指数”，每年的销售额当中，至少应该有25%来自过去四年内发明的产品。这是一个强制目标。这个目标在历史上有过浮动，最高的时候到过30%，甚至可以更高。
这个目标背后折射了什么样思考呢？在内部创业过程中，或者在大公司的内部创新的管理中，第一大死因是什么？与主营业务的冲突。3M强制自己投入一定的资源到创新产品中，这是非常有魄力的。
3M还有一个Grow and Divide原则。3M的员工可以组成创新小组，一旦这个创新小组把产品成功地推向市场，销售额达到两千万美金之后，原本的创新小组就可以升格为独立的产品部门，小组长当然也会变成研发主任。
当很多小组成为独立的产品部门，或者一个产品部门不断发展壮大时，3M就会继续拆分，拆成新的部门，或者组建新的事业部的形态。
Grow and Divide原则的背后本质上是希望保障沟通的效率，而这种拆分又有助于保持每个部门拥有较高的自主性。所以你看，3M一直在保持创新和管理的平衡。
用我们的俗语说，就是胡萝卜加大棒。一方面它给予个人和小团队适当的物质激励、精神激励，甚至做得好部门还可以升格；此外，它又必然要配套一些考核，包括对部门的赤字考核，以及刚才说的新产品活力指数。
大家注意，这是胡萝卜和大棒的升级版本，为什么这么说呢？其实它并没有去惩罚什么，哪怕你个人或者小团队创新失败了，严格地说它更多地是把新产品活力指数这样的目标加注在公司身上，让公司去承担创新目标的达成。
所以用一句线M既有发明创造的自由，又有系统的控制和纪律。《财富》杂志对麦克奈特的评价中，有一条说，他的一个贡献就是帮助3M构建了一套Disciplined innovation，有纪律的创新。
在今天，3M也面临着一些挑战。不过，近些年它不断收购一些公司，在医疗、科技等领域都在做更深层次的布局。我们经过系统研究，认为3M的整套创新文化和机制仍然运作得非常好。
我尝试做两个比喻，把3M的创新比作热带雨林式的创新，把很多面临创新问题企业的创新机制比作盆栽式的创新。这两个有非常大的不同。
盆栽式创新的局限性是，它的土壤养分是受限的，它的发展方向是自上而下地去给予。所以，盆栽式创新长出来的植物往往并不那么有竞争力。而热带雨林式的创新恰恰不同，提供了充足的养料和发展空间。
在某一方向上，你要形成过剩的能力储备。3M选择的是技术方向，我们可以选择别的方向，但必然要形成过剩的储备。养料过剩非常重要，它是创新的土壤。
有了土壤之后，我们必须实现播种自由，允许相对自由地利用养料去播撒种子。应该给予员工一定程度的自由，让他们去碰撞、去发挥。
一个企业的资源总是有限的，必须合理地评估资源是如何匹配给创新的。这里必然要有一个机制去控制投入和分配。
用什么样的机制去评估呢？从商业的视角，优先扶持那些能够快速成长、快速带来商业价值的创新。
站在员工的角度问：第一，你们公司员工是否真正掌握了与客户深度沟通的能力，员工是否彼此碰撞？第二，你们公司员工是否已经有一定程度的“不务正业”的自由？第三，你们公司员工是否具有创新者的特质，是否具有企业家精神？
站在管理者的视角问：第一，你们公司员工是否有广泛的了解市场需求的机会？员工是否有彼此碰撞的舞台？
第二，你们公司管理层对员工这些“不务正业”的自由，能否做到“视而不见”，是否有这样的管理文化？你们公司是否有能够支持员工创新的能力储备，你们给员工的能力溢出是什么？公司是否能够为员工的创新提供一定程度上的资金支持？
第三，你们公司是否允许员工自由地去组建他的研发团队？是否为成功的团队设置了足够有效的激励？你们的文化、制度保障是否能够为创业一线的员工提供容忍失败的土壤，让他们能够放心大胆地追逐创新？
同时我们必须注意考核的方式方法，避免错误的指标扼杀了创新。所以，在考核的设置过程中JBO竞博，可以参考3M的机制设置，设置一些能够让团队去更多地追逐创新业绩的指标。
以上就是对3M案例所做的系统性介绍，你听完之后，打算怎么样去进一步地改进你的公司呢？
阿尔法公社 （Alpha Startup Fund ）是中国领先的早期投资基金，由曾带领公司在纳斯达克上市的许四清和前创新工场联合管理合伙人蒋亚萌在2015年共同创立。
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